疏于关心的“风险运营”
造成客户疏于关心“风险运营”，主要有以下几个原因：不同于常规业务系统“风控系统”是一个快速迭代、开放性的系统。不同于诸如：CRM系统、Callcenter系统、OA系统等常规业务系统。此类系统经过较长时间的发展，功能稳定单一，产品非常标准，具有很强的普适性。经过一段时间的培训和实践，大家都能够熟练操作。医院的“MR核磁仪”、“CT机”等高端检测设备，除去设备外，还需要专业的医师进行操作和解读。兼具“科技”与“业务”双重属性“风控”兼具“科技”属性与“业务”属性。一方面需要科技力量实现系统功能，也需要技术手段进行安全攻防；另一方面需要针对内外部风险形式的变化，进行各项风险“决策”，这个决策本质上是一个通过数据分析后，人的判断的过程，和其他业务非常相似。单纯的依靠任何一方做风控都是无法实现的。较难统计成果好的风控往往在风险产生的时候已经被有效识别或阻断，这导致风控成果很难被真正意义上的衡量。而风险不会每天稳定的产生，长期高成本的投入运营，“似乎”无法获得“高”的产出。“形同虚设”的风险运营
静态风控风控策略处在“静止”状态，众所周知“风险”是一个不断更新迭代的过程，以不变的策略去识别不断变化的风险，效果自然不理想。时效性不足由于日常实践的不足，导致在遇到风险“爆点”的时候，无法拿出有效的安全策略应对风险，造成风险进一步的扩大。风控系统“形同虚设”，以往的建设成果还可能会受到质疑。如何有效开展风险运营？
业务认知风险业务一般分为事前、事中、事后三个阶段，从风险控制量角度讲，风险也是从前、中、后三个阶段方式逐步衰竭。虽然从事前阶段能大量的规避风险，但考虑到银行业市场竞争、产品同质化等特性，事前阶段风控做的工作相对较少，而较多的工作是围绕事中、事后展开。事中决策为风控的核心事中的工作主要是布置风险策略，策略有两块组成，一部分为识别，一部分为管控（处置）。识别的方式可以是规则、模型或是通过图的方式来识别，“识别+管控（处置）方式”构成了一个或一系列完整的策略。而制定、调整策略的过程，则被称作为“决策”。重要节点：决策闭环“决策”的驱动点主要在于策略效果的确认及确保这些信息能够顺畅的回流，风控业务人员通过这些信息反馈及时调整策略。策略长期不断在“制定—优化—调整”的流程闭环中，逐渐达到最佳状态。这种良性的方式和状态被称为“决策闭环”。这个工作是作为风控运营的重要内容之一。效果确认必须要通过“核查”结果来判定，而信息顺畅的回流与组织架构密切相关。核查是对风险记录进行确认的工作过程，在核查过程中，应